Адаптация, интеграция...

[kirieshka]

Цитата: кириешка, а можете в двух словах о корпоративной культуре в Solvay Pharma рассказать, пожалуйста? очень интересно на самом деле и может послужить тем, кто о таких примерах еще не слышал и не пробовал...

Fiesta, боюсь, что в двух словах будет очень неточно, но попробую не очень длинно. Я подумала над этим и мне лично кажется, что параллель между сменой корпоративного мира и сменой страны очень неплоха, хотя, конечно, это не одно и то же.

Начну с пары определений Понятие корп. культуры базируется на нескольких основных принципах/явлениях:
1) Ценности (они обычно выражены в миссии (vision/mission) но, несомненно, во многих организациях являются не более чем формальностью и данью моде. В тех же случаях, когда эти прописанные ценности определяют более глубинные слои того, как происходит управление, координация и коммуникация в компании можно говорить о культуре. Ценности долгосрочны, в отличие от целей, которые меняются довольно часто, но при этом они должны быть взаимосвязаны с ценностями, иначе это все просто останется на бумаге.
2) Убеждения. Убеждения это интернализированные ценности. То есть ценности внешняя данность для сотрудника, но если опыт человека в компании соответствует формально описанным политикам, практикам и т.п. то внешние инородные "установки" перестают быть инородными и становятся личными убеждениями.
Пример: миссия университета "докопаться до сути вещей". Для студента в первый год это могут быть просто слова, которые может быть даже не несут в себе особого смысла, но спустя несколько лет лекций, занятий, исследовательских работ, социализации в роль студента, важность этого принципа становится человеку понятной и норма интернализируется, более того, распространяется на другие сферы жизни, помимо учебы. Но это происходит только если весь учебный процесс действительно подчинен главному принципу, заявленному в миссии.
3) Не уверена, как красиво и кратко сказать по-русски 'underlying assumptions'.. Что-то вроде убеждений, но тех, которые настолько глубоко интернализированы, что являются аксиомами и не вызывают сомнений, они автоматичны, если так можно выразиться.
Не-корпоративный пример, который первый приходит в голову это понятие локус-контроля: если западным культурам зачастую присущ внутренний локус-контроль (моя жизнь и события в ней зависят от меня и от моих усилий), то восточным культурам - внешний (моя жизнь определяется и зависит от обстоятельств, рока, бога, судьбы, предписания). Ни то, ни другое не есть плохо или хорошо само по себе, сложности начинаются тогда, когда возникает конфликт внутренней культуры (впитанной с детства) и внешней.

Теперь про Solvay: их уникальность в том, что став мультинациональной корпорацией они сохранили, насколько это вообще возможно при таких размерах, изначальные принципы семейного бизнеса. Для сотрудников это означает, что уж если они сотрудники, то все, о чем стоит беспокоится это хорошо работать - в остальном очень высокая степень соц. защищенности и защищенности рабочего места, которые обеспечиваются компанией. Насколько я могу судить это довольно закрытая компания с точки зрения сохранения инсайдерской информации, я не нашла примеров онлайн в открытом доступе, а в каких книжках/статьях я про них более детально читала - не могу вспомнить, поэтому вдаваться в детали не буду, чтобы случайно не наврать

Но есть масса других примеров (хорошо описанных, которые можно найти в свободном доступе) очень четко выраженных корп. культур, которые определяют то, как функционирует бизнес - McDonalds (где сотрудники говорят о "системе" подразумевая корп. культуру и для некоторый могут выглядеть как сектанты) Google (которые позиционируют себя как компания в стиле исследовательская лаборатория университета, но не стандартный бюрократический "монстр"), Intel (недавно запущенная бренд кампания "спонсоры будущего" фокусирующаяся на специфике инженерной культуры), Body Shop (часто встречающийся пример уникальности подхода к бизнесу и сильной корп. культуры и ценностей http://www.thebodyshop-usa.com/beaut...ation-_-values ) и многие, многие другие.

Суть примеров в том, что для сотрудника, например, маркетинга, перейти из одной подобной компании в другую - это зачастую культурый шок и необходимость интегрироваться. Конечно, работа не страна и поменять ее легче, и не обязательно быть слепым фанатом компании, чтобы строить успешную карьеру. Но если все совсем поперек горла, то выбора, пожалуй, три: либо продолжать работать через силу (но в этом случае карьера вряд ли сложится), либо менять компанию, либо прилагать осознанные усилия для того, чтобы принять ценности "монастыря" - это если есть желание остаться надолго и есть мотивация для интеграции.

Ну вот Много букв - восхищаюсь теми, кто добрался до этого последнего предложения