Выйти на новую работу - этапы интеграции в коллектив

[CLEA]

Эту матрицу дают в любом курсе менеджмента, лидерства и тайм менеджмента
И обычно со следующими советами:
- важное и срочное - делать
- важное и несрочное - планировать
- неважное и срочное - делегировать
- неважное и несрочное - не делать

И вы что, серьезно, по этой матрице действуете на работе ?
Это ж фишка для какого-то идеального пластикового мира и корпораций.
Либо для предпринимателей или людей, имеющих большую степень автономности в рамках своего поста.
Самое конечно полезное- это в личной жизни, где зависимость от посторонних меньше.

Большинство работников на предприятиях имеют очень высокую степень зависимости.
У многих начальство не определяет степень « важности » / « срочности ». Либо для начальства все срочно, как у Велвет. Либо для одних одно важно, а для вас другое. Ни о каком планировании в таких условиях речи быть не может.
У большинства людей некому делегировать. При всем желании.
И остается у них выбор банально между двумя опциями : делать или не делать.

Большинство работников трудятся в условиях manque de moyens + urgence, то есть réactivité.
А планирование и подобные матрицы предполагает proactivité.
Зачастую руководители любят такие фишки как планирование и проактивность задвигать работникам, но сами первые ничего не делают для того, чтобы хоть какой-то зыбкий луч планирования замаячил на горизонте.

В принципе еще ни одно предприятие не прекратило свое существование от того, что кто-то что-то не сделал.

А вообще, чем больше я работаю, тем дальше от меня всякие идеальные схемы и матрицы.
И все большую важность для меня приобретает то, как конкретный потенциальный проект может отразиться на моей личной жизни.
И в зависимости от этого я моделирую решения начальства в сторону утверждения какого-то проекта, если мне это надо, или отказа от какого-то проекта, если он мне будет мешать.

[musjaster]

CLEA, мой пост был о том, что эта матрица - это своего рода классика
А во французской статье было много воды и философствования (имхо)
А по поводу вашего поста, я думаю, что именно все работают в условиях реактивности а не проактивности, потому что нет правильного управления и планирования
Так же имхо планирование возможно практически всегда, и собственно ваши решения (отказ или утверждение проекта) и есть пример планирования...
Но мой пост является оффтопиком в этой теме....

[CLEA]

Так же имхо планирование возможно практически всегда, и собственно ваши решения (отказ или утверждение проекта) и есть пример планирования...

Мои решения - это абсолютно не пример планирования.
Поскольку я свои личные цели ставлю выше целей предприятия.
А планирование- это скорее в интересах предприятия, чем в своих личных.

Это не значит, что в рамках моих рабочих проектов я не планирую.
Скорее наоборот. И лишь по тому, что не даю начальству много вольницы в плане срочных проектов. Все встают в очередь. Срочность разрешается, но в установленных мной пределах. К сожалению, мой случай скорее исключение, не все могут позволить себе работать устанавливая свои правила.

Но мой пост является оффтопиком в этой теме....

Тут давно уже оффтопик

[EHOT]

Это ж фишка для какого-то идеального пластикового мира и корпораций.

в идеальном мире не должно быть важного и срочного. Если что-то важное необходимо делать срочно, то это пример плохои организации. Как в примере Вельвет про смену стратегии по понедельникам… Частая смена стратегии означает только то, что ее нет в принципе.

[CLEA]

в идеальном мире не должно быть важного и срочного. Если что-то важное необходимо делать срочно, то это пример плохои организации. Как в примере Вельвет про смену стратегии по понедельникам… Частая смена стратегии означает только то, что ее нет в принципе.

Почему же не может. Очень даже может, поскольку меняются ситуации.
Но это не перманентное состояние срочности. В идеальном мире авралы случаются изредка.
Например, случился какой-то кризис, надо срочно адаптироваться под ситуацию.
Появился новый перспективный клиент, он встает в приоритет.
И все это в рамках определенной стратегии.

А уж насчет важного, его в идеальном мире полно. Поскольку есть какие-то échelles de valeur и приоритеты. И учебники очень хорошо этому учат.

Ни один учебник не рассматривает реальный мир предприятий и не учит, как работать в условиях, когда срочность перманентная и ежеминутная (зачастую в виду отсутствия ресурсов). Ни один учебник не может предвидеть все возможные прибабахи и капризы начальства.

Когда нет никакой стратегии или она меняется постоянно, никакая матрица не спасет.
Невозможно продуктивно работать в состоянии постоянного аврала или при недостатке ресурсов, материальных и человеческих.
Когда хошь не хошь, а выдай на гора 150% вместо 100% (цитирую Mustique)

[EHOT]

Например, случился какой-то кризис, надо срочно адаптироваться под ситуацию.
Появился новый перспективный клиент, он встает в приоритет.
И все это в рамках определенной стратегии.

Не знаю, у нас кризис не произвел какои-то экстреннои ситуации. Все было расписано до кризиса что кому делать... Ну разве что первые пару днеи нетворк падал… Новыи клиент не может быть чем-то непредвиденным. Если стратегия на новых клиентов, то должны быть ресурсы… да и клиенты обычно перетекают за определенныи период.

[EHOT]

Например, случился какой-то кризис, надо срочно адаптироваться под ситуацию.
Появился новый перспективный клиент, он встает в приоритет.
И все это в рамках определенной стратегии.

Не знаю, у нас кризис не произвел какои-то экстреннои ситуации. Все было расписано до кризиса что кому делать... Ну разве что первые пару днеи нетворк падал… Новыи клиент не может быть чем-то непредвиденным. Если стратегия на новых клиентов, то должны быть ресурсы… да и клиенты обычно перетекают за определенныи период.

[EHOT]

Например, случился какой-то кризис, надо срочно адаптироваться под ситуацию.
Появился новый перспективный клиент, он встает в приоритет.
И все это в рамках определенной стратегии.

Не знаю, у нас кризис не произвел какои-то экстреннои ситуации. Все было расписано до кризиса что кому делать... Ну разве что первые пару днеи нетворк падал… Новыи клиент не может быть чем-то непредвиденным. Если стратегия на новых клиентов, то должны быть ресурсы… да и клиенты обычно перетекают за определенныи период.

[EHOT]

Например, случился какой-то кризис, надо срочно адаптироваться под ситуацию.
Появился новый перспективный клиент, он встает в приоритет.
И все это в рамках определенной стратегии.

Не знаю, у нас кризис не произвел какои-то экстреннои ситуации. Все было расписано до кризиса что кому делать... Ну разве что первые пару днеи нетворк падал… Новыи клиент не может быть чем-то непредвиденным. Если стратегия на новых клиентов, то должны быть ресурсы… да и клиенты обычно перетекают за определенныи период.

[CLEA]

Не знаю, у нас кризис не произвел какои-то экстреннои ситуации. Все было расписано до кризиса что кому делать... Ну разве что первые пару днеи нетворк падал… Новыи клиент не может быть чем-то непредвиденным. Если стратегия на новых клиентов, то должны быть ресурсы… да и клиенты обычно перетекают за определенныи период.

Ну значит вам повезло, вы работаете по условиям учебника, в идеальном мире (или корпорации) и можете применять всяческие книжные законы и матрицы.

[EHOT]

Ну значит вам повезло, вы работаете по условиям учебника, в идеальном мире (или корпорации) и можете применять всяческие книжные законы и матрицы.

Нормы PCA (Plan de Continuité d'Activité) сушествуют уже не первыи десяток лет (лет 20 как минимум).

Le Plan de Continuité d’Activité (PCA) est un exercice managérial dont l’objectif est de faire face à des crises entraînant un absentéisme important au sein de l’entreprise. L’intérêt du PCA est de pallier les conséquences de l’arrêt de l’activité de l’entreprise, voire de contribuer à l’éviter.
https://www.cdse.fr/la-mise-en-place-de-pca-est-elle

Если где-то манагеры забыли о них, то конечно сюрприз получился...