Кафе "Бульбяная" - Белорусы форума, соединяйтесь :-)

[per]

Есть нормальные новости. Например, эта. Тоже пытаются что-то делать.

Почитайте в интернете эту газету и ее форум. Много интересного.

www.belgazeta.by

"Белорусская газета"

№ 23 [491] от 13.06.2005




БГ-портмоне

LE GRAND ДЕРЖИТ МАРКУ... ВОПРЕКИ ПРЕВРАТНОСТЯМ СУДЬБЫ
Автор: Алексей КАРАМАЗОВ

«Держать марку» - не только занимать определенную нишу на рынке. Это еще и думать о качестве, ассортименте, потребителе. Думать об отрасли, рабочих местах - о национальной экономике, в конечном итоге.


Легпром - в центре внимания. Однако между шапкозакидательством и откровенным потребительским скепсисом порой теряются реальные проблемы предприятий, с большим или меньшим успехом ими решаемые. «Ле Гранд» - пример такого решения, включающего и антикризисный менеджмент, и управленческое обновление, и реорганизацию производства, и активную конкурентную стратегию.
Из-под каблука
В числе пяти юрлиц предприятие выделилось в процессе реструктуризации из переживавшего не лучшие времена МООАО «Луч» и успешно стартовало на рынке. В 1997-99гг. произошла модернизация производственных мощностей за счет кредита ЕБРР и собственной прибыли. ТМ Le Grand белорусы запомнили быстро.
СПРАВКА «БГ». Белорусско-британское СП «Ле Гранд» ООО образовано в апреле 1996г. Уставный фонд - $1 млн. Учредители - АО «Луч» (51%, производственное оборудование) и английская компания «Дармаунт Холдинг Лимитед» (49%, денежные средства). «Ле Гранд» входит в состав концерна «Беллегпром» и специализируется на производстве мужской, женской (основное направление) и детской обуви. Производственные площади - 9337 кв. м, персонал - 386 чел. С 1996г. выпущено свыше 4,4 млн. пар обуви более чем на $80 млн., общие платежи в бюджет составили $22 млн.
В 2001-02гг. предприятие не устояло перед конкурентным напором китайской обуви. К началу 2003г. наметился кризис: недостаточная конкурентоспособность, рост нереализованных остатков, падение объемов производства, трех-четырехмесячная задолженность по зарплате, в бюджет, а также перед «Приорбанком» ($2,15 млн.).
В середине 2003г. сменилось руководство «Ле Гранда», и новая управленческая команда по главе с гендиректором Александром Казакевичем принялась вытаскивать предприятие «из-под каблука» - производственного, долгового, маркетингового. Процесс санации еще не закончен, но результаты налицо: продукция стала конкурентоспособной, остатки на складе к началу т.г. по сравнению с 2003г. сократились более чем в 5 раз. Параллельно остановлено падение темпов производства: -1,3% в 2004г. против -49% в 2003г., а выработка на одного сотрудника выросла на 29,8%. Сегодня свыше 90% дебиторской задолженности оборачивается в течение тридцати календарных дней со дня отгрузки товара, а долг перед «Приорбанком» сократился на 65% (свыше $1,4 млн.).
ИЗ ТУПИКА
Демонстрируя сегодняшний ассортимент, Александр Казакевич предлагает мысленно переместить модельную женскую обувь «Ле Гранд» на прилавок любого из торговых центров и рынков - поближе к китайской или «российской», «итальянской», «турецкой», тоже оказывающейся китайской. По актуальности дизайна наша продукция уже явно не уступает, а по качеству - скорее превосходит, по ценам - дельта между Br75 тыс. и $75 очевидна.
«Нужно сделать продукт, как минимум физически не отличающийся от успешно продаваемого, - говорит Александр Казакевич. - За полтора года мы полностью перешли на западные комплектующие, кроме клея, усилили контроль качества и мотивацию персонала, отсекли неплательщиков».
Предприятие создало собственный ТД «Вегасторг», осуществляющий импортную поставку сырья и материалов для производства. Ставку сделали на моделинг, на увеличение ассортимента ежесезонно выпускаемых коллекций при сокращении объемов каждой из них: потребитель хочет разнообразия. Модельеры «Ле Гранда» отслеживают тенденции международных обувных выставок, активно прибегают к конкурентному анализу и эталонному сопоставлению. А начинать приходилось с элементарного, признается Казакевич: «Раньше к ассортиментному совещанию делали три модели. Одну отбросили - две приняли в производство, запуск - сразу 5 тыс. пар. А ведь для сбыта 5 тыс. пар нужно, чтобы четыре-пять женщин (т.е. 20 тыс. человек) каждую из них примерили. Сегодня - минимум 20 эскизов каждой модели, затем опрос потребителей, пошив четырех-пяти отобранных вариантов, из которых в производство идут один-два».
Ежемесячно с конвейера сходит 20-30 моделей сериями не более 500 пар, в сезон коллекции обновляются на 70-80% (в среднем по предприятиям Минска доля новой продукции - 3%) - вот ключ к успешным продажам. Отзывы от ЦУМа, ГУМа, ТД «На Немиге» и других крупных предприятий розницы исключительно комплиментарные. «Ле Гранд» обеспечил обувью белорусских олимпийцев на прошлых играх, обеспечит и на будущих. Александр Казакевич намерен вести борьбу с конкурентами их же оружием: «В противовес прежним подходам мы пытаемся создать продукцию, которая по внешнему виду не отличалась бы от зарубежных аналогов, а по качеству превосходила бы их, да еще на 20-40% была бы дешевле. Если в республике нет конкурентоспособных комплектующих, значит, их нужно привезти из-за рубежа и сделать упор на дизайн и сборку. Турки, поставляющиеся комплектующие, признают: мы уже превзошли их уровень сборки. Но мы в начале пути: задача - производство новой продукции на уровне от $1 млн. в месяц. Почему мы должны отказываться от преимуществ, которые используются конкурентами?»
СИНЕОКАЯ ПРОТИВ ПОДНЕБЕСНОЙ
Конкурентоспособную продукцию «Ле Гранд» создавать может, продавать - тоже. Однако ситуация на рынке формируется всеми его игроками вкупе с государством. Ключ к будущему легпрома (и экономики в целом) - решение проблемы 70-90% износа производственных мощностей. Износ моральный - значительно больше. Вытесняя национальных производителей с рынков, китайская промышленность банкротит местные предприятия, со снижением продаж лишая их персонал рабочих мест, а сами предприятия - нормальной рыночной возможности обновления своих устаревших производственных фондов, т.е. технологического будущего.
Проблема давно затрагивает и государство. Недополученное белорусским бюджетом получают бюджеты КНР, Турции, других стран с дешевой рабочей силой и активной интервенционистской политикой. Раньше легпром давал до 8-12% поступлений в бюджет, ныне - 1-2%. Проблема общеевропейская: ЕС задыхается от атаки китайского текстиля, поставки обуви из КНР в Европу выросли за год на 680%. Существующие во всех отраслях промышленности тенденции ставят под вопрос уровень собирания госбюджета в перспективе 5-10 лет.
Не секрет, что большая часть китайской обуви на отечественном рынке - «фейк» (прямая подделка) или контрафакт. Легально в страну завозится лишь порядка 10% импортной обуви, остальные 90% в силу открытого таможенного пространства маскируются под российское производство. По имеющейся информации, проблемой уже занялся белорусский КГБ, пришедший в ходе подсчета к схожим цифрам.
Белорусский протекционизм может быть жестким, мягким, охватывающим более или менее обширные рынки, но он, как правило, не достигает цели. Скажем, постановление Совмина от 4.10.2004г. «О введении временных ставок таможенной пошлины на ввозимые на таможенную территорию РБ товары», установившее на 9 месяцев импортные таможенные пошлины на обувь в размере 30% от таможенной стоимости плюс 2 евро за пару, и 10-процентный налог с продаж импорта в розничной сети коснулись только официально ввозимой обуви (10%). Остальное идет из России в обход таможни. Параллельно решение Минфина от 31.01.2005г. «О местном налоге с продаж товаров в розничной торговле», отменившее 10% налога с продаж российской обуви, напротив, сыграло на руку импортерам «серого» товара из РФ.
«Если Китай для проникновения на наш рынок дотирует своему производителю 20% цены продукта, то почему мы, защищаясь, не должны нивелировать налогом эти 20%? - резонно спрашивает Казакевич. - Чем большая доля иностранных товаров поступает на наш внутренний рынок, тем большая доля средств нашей экономики уходит в Россию, Китай, Турцию, финансируя их новые станки, их новейшие материалы, их, а не наше технологическое обновление».
Последние десятилетия белоруской истории свидетельствуют: одними запретительно-сдерживающими мерами не обойтись. Как показывает опыт «Ле Гранда», нужны инвестиции, смена управленческих, технологических, маркетинговых схем. Лучше дать предприятию заработать на внутреннем рынке, чем накачивать его дотациями. По идее, государство обязано благоволить тем, кто результативнее работает, а не тем, кто оказался в худшем положении или у кого сильнее лобби. Протекционизм должен быть не жестким или избирательным, он должен быть эффективным - с прицелом на развитие.
ВГЛЯДЫВАЯСЬ В БУДУЩЕЕ
На «Ле Гранде» с оптимизмом смотрят в будущее, но не стесняются при этом откровенно говорить о проблемах. Помощник гендиректора по маркетингу Олег Пересятник инициировал дискуссию о судьбе легпрома на форумах «НЭГ» и «Белорусской газеты». Это тоже механизм обратной связи и образец редкой для белорусского предприятия корпоративной открытости.
«Я учился в Гренобле в 1983г. и видел, как интенсивно китайцы осваивали знания и технологии. Истоки их сегодняшнего экспансионизма на внешних рынках закладывались уже тогда, - признается Пересятник. - Но, имея опыт альпиниста, предпочел бы путь не поперек горной реки, а по ее течению: так легче перебраться на другой берег. Если нет возможности воспрепятствовать огромному несанкционированному импорту китайской продукции в нашу республику, почему бы не воспользоваться им в своих интересах и через умную систему налогообложения получать от него финансовую подпитку для модернизации нашей технологической базы? Выстоять можно лишь с опорой на те реалии, которые нас окружают».
На внутреннем рынке «Ле Гранд» нашел свою нишу, не стараясь конкурировать еще с двумя СП - «Марко» и «Белвест», делающими ставку на массовую обувь casual. «Ле Гранд» смещает свой ассортимент в верхне-средний сегмент, к модельной обуви. Александр Казакевич считает, что впереди окончательный расчет с долгами и активизация кадровой и рекламно-маркетинговой политики: «Мы позиционируем себя как высокотехнологичное производство, выпускающее современную обувь. Самое трудное - переделать сознание людей, привыкших 20-30 лет подряд выпускать один и тот же продукт. Новые технологии позволили повысить производительность и сократить персонал. Серьезно тормозит отсутствие в РБ нормальных конкурентоспособных комплектующих, ввоз которых обходится в отвлечение оборотных средств».
На примере «Ле Гранда» оптимистический сценарий развития белорусского легпрома очевиден: грамотный менеджмент, управляемые финансы, продуманный маркетинг. Остальное, как свидетельствует модельный ряд, приходит само. В масштабах отрасли последнее слово остается за государством, и хотелось бы, чтобы оно было внятным и аргументированным.